CDIM はじめに
日本の医療提供体制は、医師等の医療従事者の過重な労働により支えられている現状がある。このため、医師等の医療従事者の労働時間短縮が喫緊の課題となっている。
2024年4月から、医師の働き方改革における新制度がスタートし、一般労働者と同じく医師の時間外・休日労働時間の上限が年間960時間以下を目指すことが取り決められた。
現在、こうした医師の働き方改革を実施するために、労務管理手法の見直しや、業務の見直し・削減、タスクシフトに取り組み始めている医療機関は多いが、その実施状況や具体的な効果の獲得については病院によって様々と言った状況である。
そこで今回、医師の働き方改革が唱えられ始める前から医師の働き方改革に取り組み、効果を上げている東京都葛飾区の医療法人直和会 平成立石病院 理事長の大澤秀一先生にインタビューを行い、医師の働き方改革が必要とされる背景や、当院での医師の働き方改革の取り組み内容・効果、今まさに医師の働き方改革に取り組んでいる医療機関に向けたアドバイスを伺った。 今後4回に分けてその内容を連載する。
医療法人社団直和会 平成立石病院 理事長 大澤 秀一先生 略歴
1991年日本医科大学を卒業、日本医科大学附属病院泌尿器科に入局。その後、2002年の当院開院と同時に入職。泌尿器科部長、副院長、院長を経て現職。
（３）医師の働き方改革の実施における要諦とは
Q. ここまで、平成立石病院における働き方改革への具体的な取り組み内容についてお伺いし、特に救急の受け入れ実績に貢献されていることが分かりました。こうした働き方改革が貴院において成功した要因についてお伺いさせてください。
医師がいかに働き方改革を理解し、自分の業務をシフトさせる他の職種に対して理解を示し信頼をすることが出来るかが、働き方改革の成功への肝と言えるのではないでしょうか。
タスクシフトと言っても、医師の責任・指示の下で業務をシフトするわけですから、医師側としても相手を信用しないといけないわけです。やはり、他職種に業務を託すことに対してどうしても不安を覚える医師もいます。そんな中タスクシフトを実施しても、ちょっとしたことで「どうして余計なことをしてしまうんだ！もうやらなくていい！」などと口論になってしまい、上手くいかなくなるケースもあり得ます。その状態を防ぐためには、やはり医師1人1人が働き方改革の必要性を十分に理解していないといけません。医師の労働環境の改善と経営効率性の両面についての効果について腹落ちしていないといけないのです。
その上で、他職種に対する理解と信頼が必要です。業務を任せるに足る能力が備わっていることを理解し、仮に備わっていなければ十分な教育を施すことを行わねばなりません。一方、任される側も、医師への信頼を勝ち取るように日々の業務を確実にこなすことが必要ですし、医師の指示の範囲外のことは、医師の許可を得てから実施するということを守る必要がある。要は、お互いに成長していける関係でいることが大事ということです。
そうやって根本的なところで相手に任せる・信頼することが出来て、働き方改革は回り始めるのです。同じことはチーム医療でも言えます。医者が偉そうにして他職種に指示を出しているだけでは、まず上手くいきません。お互いへのリスペクトが大事で、信頼の上に成り立つのがチーム医療です。当院は決して大きい病院ではなく、今も医師の数は少ないです。そのため、医師の業務を少しでも他の職種がやってくれると助かるので、いろんな職種の人を尊重し協調しながら、医療を進めていくかが大事になってきます。
Q. 医師と他職種との理解と信頼が肝ということですが、そのような関係性が醸成されるために具体的にどのようなことを行っていったのでしょうか。
実はタスクシフトのような働き方改革を行う上で、医師からの大きな抵抗はありませんでした。不安は感じていたかもしれませんが、やはり働き方改革を行う意義を医師全員が理解してくれたのが大きいと思います。
他職種への信頼などについてですが、例えば医業事務作業補助者に関して言えば、最初は医療のことは全然知識が無かったのが実情です。そこで、彼女らへの知見向上の目的に加え、医師自身のタスクシフトへの不安を取り除く目的で、医師主導で勉強会を実施したのです。勉強会の後には、飲食にもお誘いしました。医局の懇親会に招待して、いろんな先生とコミュニケーションを取って頂きましたね。そうやってお互いを理解していく場を作っていくと、医師の方からも信頼感が芽生え始め、業務を移譲する機会は増えてきます。あとは、日ごろの業務に対して医師から他職種の方に対して、「ありがとう、助かるよ」と声がけすることが増えていきました。些細なことですがこういったコミュニケーションは大切です。
なお現在は、医師事務作業補助者の中で責任者を置き、その方が各作業補助者の能力を見極めながら、必要な能力の習得やサポートを行っています。上手く医師事務作業補助者を管理してくれているので、医師としても必要に応じた業務の移譲をスムースに行うことが出来ています。
とはいえ、働き方改革に理解は示してもやはり最初は不安から、あまり業務を移譲されない医師もいました。他の医師は医業事務作業補助者に任せていた書類作成も、自身で行うような医師もいたのです。しかし、他の医師がタスクシフトをして明らかに業務負担が減っている光景を見るにつけ、段々と「自分も任せてみようか」と思うようになり、徐々にタスクシフトが成されていったという具合です。目に見える効果というのも大事な要素ですね。
互いへの信頼関係の面では、当院における救命救急士と看護師の事例についてもお示ししたいと思います。
先ほども申し上げた通り、当院の救命救急士は当初、看護部所属でした。ポジションも看護師の下に配置されていたので、看護師からすると「自分たちの部下」と認識していたし、救命救急士も看護師の判断を仰いでいました。しかし、救命救急の現場で逐一上下関係を気にしながら業務を行うことはナンセンスです。お互いが医療を支え合う仲間であるという意識を持つことが大事であると感じました。そのため、救命救急士科を設置して看護部から切り離し、放射線科やリハビリ科と同じ序列である診療補助部門の1つとしたのです。こうすることで、自信の役割が明確化され、業務に邁進することが出来るとともに、お互いを尊重しながら業務を補完し合うことが出来てくるのです。
Q. 有難うございます。一般的に医療機関が働き方改革を行う上で、苦労される点があれば教えてください。
一般的な話ではやはり医師の働き方改革への理解が大事だと思いますし、その理解を皆から得ることが苦労するポイントなのかもしれません。
ただし当院の場合は、先ほど申し上げた通り医師の理解という面では苦労はしていません。なぜならば当院は働き方改革を行わないといけないと思ったのではなくて、病院の運営上必要であると思い実施したことが、結果的に働き方改革になっていたからです。医師事務作業補助者へのタスクシフトも、医師の数が少ない中でどうやって診療に注力していくかを考えた上での結果ですし、救命救急士の雇用も、医師が少ない中でどうやって救急の実績を増やすかを考えた結果です。当時、タスクシフトという考え方は一般には浸透しておらず、後から法律や制度、常識が変わってきたという感覚です。
Q. 病院経営の上で必要に迫られたために行った施策が、現在言われている医師の働き方改革であったということですね。
その通りです。医者が働きやすい病院にしようというのが、開院当初からの我々の合言葉でありました。我々医師が働きやすい病院を作らなければ、病院経営自体が長続きしないためです。そのための施策として今申し上げたような施策を皆で考え、実施したのです。
例えば残業にしても、医師がずっと残っていると、他の職種もそれにつられて残ってしまうというのはよくあることです。そういった状況は良くないですから、早く帰れるならば医師が率先して早く帰りましょうとしました。そうやって病院全体に意識付けをしていったことも、結果として働き方改革が上手くいったことに繋がるのかもしれません。
（完）
文責：山下耕平 / 髙橋寛宜
山下 耕平（株式会社CDIメディカル Consultant）
早稲田大学人間科学部卒、同大学大学院人間科学研究科修士課程修了。
医療機器メーカー、医療機関向けコンサルティング企業、医療系ベンチャー企業を経て、現在に至る。
高橋 寛宜（株式会社CDIメディカル Consultant）
慶應義塾大学商学部卒、同大学大学院経営管理研究科修了（MBA）
医療重電機器メーカー、株式会社コーポレイト ディレクションを経て、現在に至る